frame_new.gif (40245 bytes)

RECURSOS HUMANOS

spacer.gif (43 bytes)
Seleção de Pessoal

Técnicas de Entrevista

 
SUMÁRIO:
 
ENTREVISTA DE SELEÇÃO
  • mecanismo de defesa
  • formulação de perguntas
  • o controle da entrevista
  • como preparar uma entrevista
 
ENTREVISTA DE INTEGRAÇÃO
  • preparação
  • recepção e apresentação
  • informação e motivação
  • conclusão
 
ENTREVISTA DE ACONSELHAMENTO
  • método diretivo
  • método não diretivo
  • características dos 3 métodos
 
ENTREVISTA DE APRECIAÇÃO DO EMPREGADO
  • objetivos
  • tipos de entrevista
 
ENTREVISTA DE ORIENTAÇÃO
  • sistema de orientação
  • maneiras de ajudar
  • tipos de orientação
 
ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO
  • objetivo
  • quando entrevistar
  • como iniciar a entrevista
  • como conduzir a entrevista
 
ENTREVISTA DE SELEÇÃO
É a primeira entrevista que se aplica ao candidato a emprego. Normalmente é solicitado que o candidato preencha o formulário de emprego. Devemos observar o seguinte ao iniciar a entrevista:
 
MECANISMO DE DEFESA
O candidato está a procura de satisfazer as suas necessidades, logo, procura formar uma cadeia de forças de auto proteção (defesa de suas fraquezas).
Seu objetivo é vender a batalha da entrevista, o candidato sente seu "eu" ameaçado pelo entrevistador, que lhe afigura como um investigador de sua vida privada.
Seu mecanismo de defesa é manipular as informações sobre si mesmo, simulando um personagem que ele não é (tende falsificar as informações). Também a sua memória tende a esquecer fatos desagradáveis, ou modificar e distorcer inconcientemente situações passadas, tornando-as mais agradáveis e mais próprias à imagem do "eu". É por isso que deve ser norma desenvolver uma entrevista só após criado o ambiente favorável (o entrevistador deve ser cordial e sincero para obter a confiança).
Uma vez obtido o ambiente favorável, deve ser mantido durante todo o decorrer da entrevista.
 
FORMULAÇÃO DE PERGUNTAS
A pergunta é a principal ferramenta do entrevistador e requer anos de prática para ser perfeitamente executada (requer técnica, perfeição e treinamento), o entrevistador deve ser claramente o seu objetivo para perguntar, deve ter amplo vocabulário e saber usar as palavras em precisão.
Antes de perguntar é preciso saber o que e até onde se deseja medir. A linguagem do entrevistador deve estar à altura do candidato (não usar linguagem técnica para o homem comum ou linguagem de entrevistador deve estar à altura do candidato (não usar linguagem técnica para o homem comum ou linguagem simples junto ao candidato superior).
 
O CONTROLE DA ENTREVISTA
Embora deva ser espontânea, deve-se ter algum controle para evitar que o candidato fale livre e caoticamente desperdiçando tempo.
A entrevista dirigida é o termo médio da duas, e evita os excessos das mesmas. Segue esquema mas permite ao candidato grande mobilidade e liberdade de expressão. O tempo na entrevista é um dos fatores a controlar. Deve-se consultar o relógio discretamente. Alguns estudos de tempo de entrevista mostraram.
  • 100 minutos è entrevista psicológica com candidatos complexos
  • 30 minutos è entrevista casos simples com candidatos nível médio
  • 5 minutos è entrevista preliminar ou de triagem
Durante a entrevista recebemos dois tipos de informação: descritiva e valorativa.
A primeira geralmente é digressão ou estória. A segunda, permite penetrar no passado do candidato (experiência de chefia, maturidade emocional, sua prática no grupo).
 
COMO PREPARAR UMA ENTREVISTA
  • obtenha a descrição e análise da função para o qual vai selecionar;
  • observe problemas dessa função (turnover, cooperação, tipo de supervisão, disciplina, etc.);
  • prepare um esquema de desenvolvimento (tempo por assunto);
  • elabore perguntas analíticas e descritivas (não pergunta tipo "sim e não");
  • mantenha a entrevista sob controle: não permita divagações do candidato nem fale (você) mais de 10% do tempo.
 
ROTEIRO DE ENTREVISTA
  • histórico profissional - 40% do tempo - avalie por ordem cronológica a história profissional do candidato, observando: progresso nos conhecimentos, habilidades, gostos, aversões e fracassos.
  • histórico educacional - 20% do tempo - avalie por ordem cronológica a formação cultural e o treinamento, observando orientação vocacional, matérias preferidas, tipo de vida social na escola, atividades extracurriculares.
  • histórico familiar - 20% do tempo - avalie os antecedentes familiares, temperamento e caráter dos pais, status sócio-econômico, tipo de educação recebida, como passou a infância, adolescência e juventude.
  • ajustamento social atual - 20% do tempo - avalie o homem em face a sua família, à sociedade e a determinados grupos sociais, políticos e religiosos, sua classe social, estabilidade econômica e atividades associativas.
 
ENTREVISTA DE INTEGRAÇÃO
O grupo de trabalho é uma pequena sociedade e logicamente o novo funcionário sente-se como um "vizinho novo", não basta apresentar o novato ao grupo.
É preciso sensibilizar os sentimentos do novato. Tanto supervisor quanto colegas tem responsabilidade pela sua adaptação.
A entrevista de integração ocorre com a cooperação das pessoas que recebe o novato, e do supervisor sob cujas ordens irá trabalhar.
 
PREPARAÇÃO
Prepara-se para receber o novato.
 
RECEPÇÃO E APRESENTAÇÃO
  • receba-o com cordialidade (não esqueça seu nome);
  • apresente-o ao supervisor;
  • o supervisor apresentá-lo-á ao tutor e colegas;
  • mostre-lhe seu lugar, equipamentos e instalações.
 
INFORMAÇÃO E MOTIVAÇÃO
  • fale da seção;
  • fale das normas e regulamentos da empresa;
  • fale das tarefas e funções;
  • fale dos contatos que terá fora da seção;
  • fale das facilidades, benefícios e oportunidades.
 
CONCLUSÃO
Coloque-o em serviço sob a orientação do tutor.
 
ENTREVISTA DE ACONSELHAMENTO
Há 2 métodos: Método diretivo e Método não diretivo.
 
MÉTODO DIRETIVO
Neste o conselheiro assume a iniciativa da condução da entrevista.
Ocorrem as seguintes condições:
  • o aconselhamento está desamparado ou em desespero, e precisa de apoio antes de tomar decisão;
  • o aconselhado evidencia incapacidade de iniciar a entrevista;
  • o conselheiro pode e deve assumir a maior parte da responsabilidade do procedimento a seguir;
  • os fatos e soluções são claros;
  • o aconselhado pode e deve aceitar os resultados da entrevista e não perderá as próprias possibilidades de auto-direção.
 
MÉTODO NÃO DIRETIVO
Neste método a responsabilidade pela condução da entrevista cabe ao aconselhado.
Ocorre nas seguintes condições:
  • o aconselhado está sob forte tensão;
  • o aconselhado tem vários bloqueios afetivos que o impedem de analisar racionalmente;
  • o conselheiro é altamente capacitado no uso deste método;
  • a solução requer que o aconselhado assuma considerável responsabilidade para decisão e ação;
  • as prováveis causas das dificuldades são obscuras e complicadas.
 
CARACTERÍSTICAS DOS 2 MÉTODOS
No método diretivo o conselheiro assume grande responsabilidade pela solução, colhe informações, analisa as dificuldades e formula a solução (junto com o aconselhado). Registra a entrevista e acompanha o caso.
No método não diretivo o aconselhado procura o conselheiro, tenta passar a responsabilidade ao conselheiro (que o devolve). O aconselhado aceita a responsabilidade solver o problema ou foge à situação. Se aceitar, o conselheiro explica-lhe que a situação do aconselhamento lhe dá oportunidade de resolver o problema com assistência.
 
ENTREVISTA DE APRECIAÇÃO DO EMPREGO
Quando existe um plano de avaliação de empregado através de entrevistas, a habilidade do entrevistador é ponto chave para o sucesso do plano. A habilidade de entrevistar do supervisor é um requisito essencial do bom chefe. O tipo de entrevista que se conduz também é a base do sucesso.
As entrevistas de avaliação tem os seguintes objetivos:
  • lembrar ao subordinado sua posição e função;
  • reconhecer seu bom trabalho;
  • comunicar-lhe os pontos em que pode melhorar;
  • desenvolve-lo nos trabalhos atuais e para funções mais elevadas;
  • mostrar-lhe em que direções pode progredir na empresa;
  • posicionar o empregado dentro do organograma;
  • aconselhar o empregado e lembrá-lo que deve progredir.
Nem sempre se consegue todos esses objetivos ao mesmo tempo. Normam Mayer no seu livro "The appraisal Interview" propõe 3 tipos de entrevista de apreciação:
Método de dizer e vender: O supervisor faz um diagnóstico da situação e propõe um remédio. O supervisor fala o tempo todo.
Método de dizer e ouvir: O supervisor comunica ao empregado a avaliação feita dele e provoca a sua resposta. Mostra-lhe os seus pontos fracos e fortes, explora os sentimentos do funcionário e age como conselheiro e juiz. O supervisor fala menos.
Método de resolver problemas: É o mais livre e não diretivo. O supervisor deixa o papel de persuasor ou juiz para ser apenas uma ajuda. O supervisor não delimita a área ou natureza dos problemas discutidos, não oferece remédio nem soluções, apenas procura estimular pensamentos.
 
ENTREVISTA DE ORIENTAÇÃO
Parece ter sido iniciada na Western Eletric Co Americana, que melhorou a situação dos empregados introduzindo um sistema de orientação, estabelecendo uma relação de um (entre) - orientador para cada 300 operários.
Para instituir o sistema precisam medidas preventivas (Ex.: boas remunerações, promoções adequadas, condições físicas do trabalho, etc.).
Há 2 maneiras de ajudar o indivíduo em dificuldade:
  • conhecer o meio ambiental em que vive (família, empresa, comunidade, etc.) e recomendar a solução;
  • desenvolver no indivíduo a capacidade de resolver seus próprios problemas (processo de orientação).
Dentro do processo de orientação, há 2 formas de agir (tipos):
Orientação à moda antiga:
O orientador escolhe os objetivos e intervém na vida particular do indivíduo, embora usando frases dissimuladas como "se eu fosse você", "eu penso que você deveria", "eu gostaria de sugerir que". Estes conselhos eram completados com ordens e proibições, obtenção de confissão e arrependimento, além da admoestação quando o empregado incorra em falta.
Orientação à moderna:
O objetivo não é resolver um certo problema, mas fazer o indivíduo amadurecer de modo a poder cuidar dos problemas atuais e futuros. Este método se baseia na tendência individual para o crescimento e ajustamento.
 
ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO
Objetivo:
Obter informações com relação à seleção, treinamento, moral e relações humanas, comunicações e supervisão.
Deve ser feita tanto nos casos de afastamento voluntário como nos de demissão (alguns casos).
Quando entrevistar:
No dia em que o empregado manifestar vontade de sair (dias antes do desligamento). Isto possibilita recuperar alguns bons empregados. É preciso avisar que o resultado da entrevista não afetará
pagamento, carta de referência ou futuras referências.
Como iniciar a entrevista:
" Nossa entrevista tem o objetivo de melhorar o RH, por isso daremos valor a qualquer idéia que contribua".
Evitar, críticas ao funcionário e aceitar críticas e sugestões. Não pode dar conselhos. Adiar a entrevista se o empregado estiver hostil.
Como conduzir a entrevista:
Deixe as reclamações aparecerem (penetrar mentalmente a queixa, que nem sempre é real). Outras vezes nem tudo é dito, ficando parte subentendido.
  • ouça com atenção e tente obter todos os fatos;
  • faça perguntas do tipo: O que faz ? O que acha do trabalho ? Como são suas relações com colegas e chefe ? Que acha do colegas ? E da empresa ?
  • faça o funcionário resumir novamente a situação e fazer uma apreciação final;
  • preencha um formulário ou relatório da entrevista (se possível frente ao funcionário). Obtenha o consentimento do funcionário pelo que foi escrito e se possível que assine.

 

 

Depto. Pessoal Recursos Humanos Legislação Jurisprudência Testes Artigos
Quadro de Avisos Informativos CD-Rom Trabalhista Suplementos Cursos Serviços
Chat DP/RH Consulta Assinatura Chefia & Liderança Negócios & Parcerias Principal

 

Empregos Manager Online